※本ダイアログは2024年2月に実施しました。

ESG視点で事業を改革し、グローバル競争を勝ち抜く

TNFDレポート

サステナビリティリンクボンド

サステナビリティを経営戦略に組み込むには

従業員一人ひとりがサステナビリティへの感度を高め、自分事化する

中島氏　先進企業では、他社に比べて株価も大幅なアウトパフォームとなっていることにも注目してほしい。これは、事業がうまくいっているということだけでなく、こういう会社で働きたいという環境意識の高い優秀な人材が確保できていて、その結果、お客さまからも支持されるという副次的な要素も関係していると言える。

永井氏　従業員一人ひとりが環境やサステナビリティの感度をあげていく必要がある。サステナビリティに関する従業員の理解やエンゲージメント向上に向けた人材育成が非常に重要である。人材育成の一例として、米国企業では、我々が企画開催する年次総会へ事業部や研究開発含めた複数の部署から多数のスタッフを参加させ、そこでサステナビリティを学ばせ、事業アイデアを掴ませるということも行っている。

長期的な時間軸で事業機会を捉える

永井氏　米国企業が積極的にサステナビリティ人材育成をしているという話をしたが、それはサステナビリティをコストとしてではなく、機会ととらえていて、「事業機会創出のためだからやる」という考えが根本にあるからだ。実際にサステナビリティの事業機会はかなり広がっていると感じている。お客さまはネットゼロやカーボンニュートラルの目標を掲げはじめているが、それを達成するまでの道筋を描けていないのが困りごとである。それをどのように解決できるかを考えていくと、必ず事業機会ができる。一方で、環境は2050年目標など時間軸が長く、事業開発や営業活動の現場では実感が湧き難いということに注意が必要である。

中島氏　時間軸はポイントである。NECグループ内でさまざまな環境事業を推進しているが、評価の時間軸をどのように想定しているか。3年、5年の時間軸だけで考えていては、気候変動やサステナビリティなど不確実性の高いものに投資しようということにならない。長期的な時間軸をふまえたエンゲージメントや従業員のモチベーション、事業の評価を考える必要がある。

終わりに

清水　NECの課題をふまえ有意義な議論ができたと思う。今日の議論の中で、健全な危機感を持つことの重要性を再認識した。NEC自身のCO₂排出削減について、2025年度までの目標の達成はすでに見込んでいるが、その先の2030年のマイルストーンに向けた5年間の目標はチャレンジングなものになる。すなわち、環境関連目標に関する達成難易度は今までの5年間とこれからの5年間では全く異なるということだ。次の中期経営計画を考えるときに、今日議論した内容をしっかりビルトインできるよう、経営企画部門と一体となって進めていきたい。

藤川　本日の議論で2つのポイントを認識した。1つは、一人ひとりが環境課題を自分事としてとらえること。自らの行動を、部門や全社の目標と連動させ、評価につなげることで自分事になる。これまでも会社としての環境に関する目標を設定しているが、もう一段踏み込んだ形での仕組みづくりが必要と認識した。あわせて、リテラシーを向上させる仕組みも構築したいと思った。
２つには、「長期的な時間軸で考える」という点である。環境課題を解く時間軸は10年、20年といった長期になる。和田Corporate SVPの発言にもあるように、NECには長期的な視野にたった事業創出のしくみがある。ITの場合、とかく投資から回収までの期間が短くなるので、短期的にもマイルストーンを置きながら、ディシプリンを働かせて事業創出プロセスを回すことが重要である。そうすることで、この先10年、20年を見据えた事業創出が可能となり、お客様と同じ時間軸に立つことができる。
まず自分事としてお客さまと一緒に世の中を変えていくというマインドを持つこと、そのうえでお客さまが抱える長期的な課題にともに向き合っていく。そして真のパートナーとして認められることが、サステナビリティを事業機会につなげる要諦である。 本日得られた気づきをふまえ、サステナビリティとNEC事業戦略の融合に向けた課題を引き続き検討していく。

ゲストメンバー（社外有識者）

中島　史博氏

有限責任監査法人トーマツ所属
外資系大手コンサルティング会社、サステナビリティコンサルティング会社を経て現職。
サステナビリティ経営や脱炭素戦略の策定、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）対応及び気候変動シナリオ分析などに従事。