瀧口： ティムさんは、NECが製品のためのデザイン言語を確立するためにIDEOと協働した『グリーンハウス・プロジェクト』にも参加されていましたね。どんなことを覚えていますか。

ブラウン：　私がIDEOのサンフランシスコ事務所を率いることになったのが1992年でしたが、『グリーンハウス・プロジェクト』はその前年の1991年にスタートしましたね。私の『グリーンハウス・プロジェクト』の位置付けは、みなが人間中心的なデザイン開発に注目し始めた頃だったということです。その10年後に「デザイン思考」とIDEOが表現するようになったことの一部は、その時手がけていたことに含まれていたと言えます。ユーザーの元へ出かけて行って彼らを理解するために観察を行い、それをアイデアのインスピレーションにするといったことです。プロジェクト自体は、多少インタラクション・デザインやシステム・デザインの側面があったもののハードウェア製品に関わるもので、現在中心になっているソフトウェアやサービスではなかったにも関わらず、です。

瀧口：製品のためのデザイン言語はどのように考えられたのでしょうか。

ブラウン：デザイン言語も、ユーザーのニーズに応えることに焦点を合わせていました。製品のどこに触れてどう操作するか、使いやすさはどんなところから感じるのか、といったことを検討しました。開発されたデザイン言語は非常にシンプルで、今となっては時代を感じさせるものですが、それでも人間中心的であったことは確かです。重要なのはそこで、ここで生まれたものがヘリテージとなって、現在のサービスデザインにも通用する。当然サービスデザインはソフトウェアが中心となるため複雑さはもっと増しますが、ユーザーがいてプロセスがあるという点では同じです。

瀧口： デザイン言語開発の過程で、「アイコン」と名付けた簡単な模型も作っていましたね。

ブラウン：当時としてかなりイノベーティブだったのは、デザイン言語が規則（ルール）ではなく原則（プリンシパル）に基づいて作られたという点です。それまでのデザイン言語開発では、企業構造であれブランディングであれ、ルールに基づく分厚いマニュアルが作られていました。細かな指定があって、全てはそれに従わなければならなかったのです。一方、『グリーンハウス・プロジェクト』では意識的にそれを避けました。そしてNECのデザイナーらが原則に則りながらも、なおクリエイティブであり新しい状況にも対処できるという環境を作り出したかったのです。ものごとは急速に変化していましたから、規則はすぐに陳腐になるだろうとも予測していました。こうしたアプローチが可能だったのも、ビル・モグリッジと榊原晏さん（当時NECデザイン社長）がその数年前から話し合いを続け、互いの信頼関係を築いていたからだと思います。榊原さんは、哲学的かつ実践的な考え方の両方ができる人だったことを覚えています。

瀧口：原則と規則は、どう違いますか。

瀧口：その後20年が経ったわけですが、デザイン思考はどう変化しましたか。

ブラウン：変わったことはたくさんあります。ひとつは、当初比較的リニアなものとしてデザイン思考の方法論を説明していましたが、実際には明らかにそうではないということです。どこから始めても構わないし、デザインをしてからユーザー観察を行うなどどの順番で行ってもいい。つまりもっとカオス的なプロセスであってもいいということに、多くの人々がなじむようになっています。優秀なデザインチームほど、自分たちのニーズに合ったカオス的プロセスをうまく使える。もう一つは、ソフトウェアへのシフトが起こったということです。これがデザインに対する考え方自体を変えました。ハードウェア時代は、デザイン思考を行い、その後エンジニアリングや製造などのプロセスがどこか別の場所で進み、製品がローンチされます。しかし、ソフトウェア時代には、絶えずローンチして絶えずデザインしている。デザイナーはプロセスの上流と下流の両方向により深く関わることが求められ、デザインと製品を作る作業とがもっと密接になった。そのため、プログラミングがわかる人間がデザインチームにいることも重要になりました。さらにもう一つの変化は、まったく新しいものを生み出す機会、つまりイノベーションの機会を見出すことがデザインの役割に加わった。デザインとはただ世界を向上させるだけではなく、イノベーションを起こして世界の新しいバージョンを生み出すものであると想定されるようになっているのです。つまり、デザイナーは起業家的素質も持ち合わせていなければならなくなった。デザイン思考という方法論がなければ、果たしてデザイナーが今のようにイノベーションに関わる機会が与えられたかどうかは不明です。

瀧口：具体的にはどのようにイノベーションの機会を見出すのでしょうか。