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グローバルサプライチェーン

グローバルオペレーションの最適化を目指した革新ロードマップ

  • 「サプライチェーン」の目的は、バリュー創造チェーンから生み出される市場性の高い製品を、確実にデリバリーして収益に結びつけることにあります。
  • 市場や生産拠点のグローバル化に伴ない、サプライチェーンを最適化する上で海外を含めた改革の推進が必要になってきました。しかし、日本の商習慣をベースにした成功事例や他社のベストプラクティスをベースにした改革がうまく行かず、思ったほどの効果が出ないケースが発生しています。
  • SCM改革を成功する為には、企業戦略を踏まえたグローバルオペレーションモデルや地域事情を考慮した改革ロードマップが必要になります。また、改革の推進に当たっては、異文化の組織/個人が持つ特性を考慮したプロジェクト推進が必要になります。

革新コンセプト(基本概念)

SCMの基本概念は、確実な事業を営むために販売に合わせたモノ作りであると考えています。弊社事業においても、売れる分だけ作り、使われる分だけ購入すると言う考え方を基本とした改革を進めています。実現の仕方は各事業ドメインにおいて最適なモデル確立を目指して、日々改革を続けています。

SCMの基本概念

革新コンセプト(目指すべきモデルとは)

企業が目指すべきSCMモデルは、各社の事業戦略によって異なり、業務プロセスや地域ごとに検討すべきテーマがあります。事業戦略や地域特性(市場、国民性等)に基づき、目指すべきグローバルSCMモデルが異なります。

最適なSCMモデルの考え方例:

  1. 新市場への拡販を狙った販売戦略に基づき現地での設計、生産の追求
  2. より多機能、高性能化を狙った製品戦略の実現やノウハウの内部留保による利益追求のための国内開発生産強化
  3. 最適地生産によるコストダウンを狙った生産地戦略と顧客の個別要求対応のバランスを考慮したBTO生産モデルの組み合わせ 等

パターン別SCMモデルのイメージ

革新コンセプト(改革実現に向けて)

  • グローバルオペレーションの最適化は、企業の置かれている環境や選択する戦略、優先される課題・問題の重みによって、アプローチパターンやスタートポイントが異なります。
  • 実現に当たっては、「生販拠点管理基盤の強化」、「グローバル統合マネジメントの確立」の双方を相互連携しながら並行して進めて行く必要があり、スパイラル型のアプローチとして継続的な改革が必要になります。

生販拠点管理基盤の強化による効果度

革新プロセス(実現のポイント)

  • グローバルな改革プロジェクトを推進する場合、価値観の違う複数の組織/個人がそれぞれに抱く改革イメージの調整が必要になってきます。
  • そのため、プロジェクト推進において以下の2つのポイントが重要となります。
    • 改革の狙い、スピード、効果をより良いものにするために「改革」の目的/目標を明確にする
      →目指すべきSCMモデル
    • 各事業やエリア単位に改革モデルを具体的な業務イメージに落とし込むための施策を具体化する
      →方向性を実現する業務モデリング

SCMモデルの明確化

革新プロセス(検討プロセス)

SCM改革を実現するために、企画段階で前述した2つのポイントを明確化する必要があります。

SCMプロジェクト全体の流れ(企画段階)

SCMモデルの明確化:

  • 企業戦略をベースに、プロジェクトと目指すべき改革の目的/目標(=改革方向性)を明確化(=改革イメージ化)し、関連部門の意識統一を確立する必要があります。

各業務モデルの具体化:

  • 「方向性を実現する業務」を業務プロセス、業務方式・ルール、組織機能の観点から業務モデルを設計します。
  • 改革を実現、定着するために必要となるIT化要件と実現イメージをITモデルとして設計します。
  • 実現に向けたロードマップとして、業務改革や組織改革とシステム化を整合した実行計画を立案します。

革新プロセス(実行プロセス)

実行段階に入り、企画段階で確定した改革内容を実現するためには、新業務の定義やグローバルへの展開作業、また現場からの抵抗等の様々な課題があり、多くのスキルや経験が必要となります。
そこで、システム構築だけでなく、業務の立場で実行準備から移行導入まで、各種テンプレートや方法論を活用し、業務改革実現までご支援いたします。

SCMプロジェクト全体の流れ(実行段階)

実行準備/業務改革支援:

  • 業務改革実現に向けたタスクや実施スケジュールを明確化させ、実行計画を立案します。
  • 企画段階で立案した業務モデルの詳細化を実施し、実オペレーション手順を固めます。
  • 新業務モデルに合致した組織・制度を確定させます。

移行導入:

  • 新業務方針及びオペレーションについて関係組織や業務担当者への定着化(説明会・教育)を実施します。
  • テストを通じた新業務オペレーションの検証を実施します。
  • 業務、各種データの移行を実施します。

事例

改革推進に当って、事業環境/事業戦略とリンクしたSCM戦略の立案が重要であり、ご支援実績の改革ポイントとしては、以下の通りです。

  1. 生産・販売・在庫の計画連携強化による、需給の最適化
  2. 生産・販売・在庫の各業務に対する可視性の向上
  3. 業務サイクルの短サイクル化 等

セイコーエプソン株式会社様:グローバルSCM改革

プリンタおよびその消耗品の事業領域において、グローバルSCM改革に着手。グローバル規模でサプライチェーンの全体最適化を実現しました。

詳細はこちら

製造業A社:モニタリングによる変動対応の強化

背景:
顧客からの厳しい要求(製造/納期回答LT短縮等)
目的:
迅速かつフレキシブルな生産体制の確立へ
内容:
「顧客の需要動向の変動」と「生産・仕入先の供給体制」を、一貫プロセス視点で同期化する仕組みの確立(変動対応型オペレーション)。 収益状況/オペレーション状況をリアルに把握・分析・評価する仕組確立(業績評価体系と制度)

製造業B社:電子部品におけるグローバルSCM改革

背景:
価格競争と変動対応に強い海外メーカーの台頭
目的:
カスタム品マーケットで勝ち残るために、変動対応力を高め顧客のSCM変動対応力向上に貢献
内容:
顧客ごとに異なる要求に対応できるサプライチェーンモデルを組み立て、顧客別の対応を行う。 グローバルプレーヤ−として、顧客の生産拠点が地域を越えてダイナミックに移動することに対応する

製造業C社:計画連動による需要変動対応の強化

背景:
顧客からの更なるLT短縮とコスト削減
目的:
業務の一貫化により間接コストを低減する
内容:
各工場での順次計画・指示による工場間における情報停滞LTの削減(リアル化) 人間系での立案計画の限界(負荷状況を踏まえた計画 等)による工場内におけるモノの停滞の解消

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