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個別受注生産品(産業機械など)製造業における改革ポイント

業界の特徴

産業機械をはじめとした製造業においては顧客の要求に応じて、個別仕様・納期で製品を納める必要があります。顧客要求は早くから把握できるものの、それ以上に調達を含めた供給リードタイムが長いのが一般的です。設計変更や出荷直前での変更要求も頻繁に発生します。
近年は、製品供給だけでなく保守サービスや付帯工事等で収益を上げるサービスビジネスを拡大しつつある企業も出始めています。

販売管理領域

プロセス上の課題

営業は顧客窓口として、顧客への提案コーディネート・デリバリー管理を行います。各部門のインテグレーターとして、様々な業務(工程)のリードタイムを考慮しながら、商談発生から出荷(設置)に至る情報をタイムリーかつ一元的に管理し、共有できるようにする必要があります。
工事サービス等を拡大している企業では、製品・サービスを含む、収益管理が求められます。受注・売上他、変化がある毎に収益評価するプロセスを確立します。
また、顧客別納入情報管理を強化することで、保守や製品更新などの商談機会を逃さず顧客提案をすることが可能となります。

対応策

  • 引合段階からの案件(仕様・納期)管理
  • タイムリーかつ一元的な集積(受注契約単位台帳)管理
  • 販売活用可能な顧客納品別納入情報管理
  • 製品トラッキング
など

生産管理領域

プロセス上の課題

個別受注生産を行う製造業の特徴として、関係部門が複雑に関与しながらお客様の要求リードタイムに答える必要があります。設計/生産/品質等の部門が個別最適計画を立案し業務を行うと、各工程間でのリソース不整合が発生しやすくなります。部門都合が優先し、顧客納期に応じた最適生産が行えなくなります。
部門間を束ねる一貫管理と案件情報(顧客要求、生産進捗、原価進捗)を共有できる仕組みが必要となります。上流から案件別情報を共有できるようにすることで、早期計画反映しリソースネックを防止できるようにします。

対応策

  • 案件別プロジェクト情報(進捗状況/コスト)の一元管理
  • 設計から連動した全体計画の立案
  • プロジェクトを部門横断で管理する組織の設立(プロダクトマネージャー制)
など

原価管理領域

プロセス上の課題

個別品の場合は案件ごとの目標原価設定となり、繰返品の場合は標準原価を設定し、実績管理します。特に前者において、顧客の交渉力が強い場合は、収益の確保に向けて、細分化された収益計画とその計画に基づく継続的な収益改善管理プロセスが非常に重要になります。
個々の案件での確実な原価管理や製品毎の繰返し生産効果を評価し改善につなげることにより、全体の収益向上につなげます。受注~売上の各プロセスにおいて、予定原価に対する実績進捗把握を実施し、都度発生を見極めながらリソース投入を行えるようにします。

対応策

  • 目標原価・標準原価と継続的な実績管理
  • 受注から売上までの発生する原価の一元管理
  • (都度タイムリーに投入する)原価投入を徹底する仕組み
など

事例

石油関連機器メーカー様 販売業務システム改革プロジェクト

背景 既存顧客の激減により、これまでの事業の中心であった機器販売ビジネスの大幅縮小が余儀なくされていた。 経営の効率化・顧客囲い込みの強化を目指すべく、製品販売事業と保守サービス事業とを統合し、業務・システムの刷新を進める必要があった。
目的
  • 会社統合による販売拡大と収益向上の実現
  • 統合会社間で一体となったビジネス基盤
    (業務プロセス/組織/制度/IT)の確立
内容
  • 機器製造販売事業からサービス事業へとシフトするための販売業務の確立
  • 全社視点でのコストマネジメント強化
  • 営業機能が本業に専念するためのバックオフィス業務の効率化

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