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人事リーダー
CROSS TALK
人事リーダー
山岸 真弓
人材組織開発部
事業部長代理
高橋 秀幸
人材組織開発部
シニアマネージャー
CROSS TALK
本気の変革を進める
NECに感じた大きな可能性
― ― ―まずはお二人の入社動機から伺います。高橋さんは新卒入社でいらっしゃいますね。
高橋 はい。1998年に新卒で入社して以来、基本的に人事畑ひと筋のキャリアを歩んできました。
― ― ―人事はご自身の希望だったんですか？
高橋 いや、第3希望くらいだったと思います（笑）。当時のNECはPCや携帯電話などの国内シェアも高く、将来性のある会社だなという印象を持っていました。ものづくりに関わりたいという思いもあって、入社を決めましたね。
― ― ―山岸さんは2019年にキャリア入社されたんですね。
山岸 そうですね。20代半ばで人事を軸に自身のキャリアを形づくっていく決意をして以来、外資系企業で組織開発やタレントアクイジションなどに従事してきました。2015年にはシンガポールに赴任し、APACのHR担当としてシンガポール、香港、上海、ソウル、シカゴの人事業務すべてを担当していたんです。
― ― ― なぜ、NECに入社を決められたんですか？
山岸 今後のキャリアを考えた時に、実は日本企業に行くという選択肢は持っていませんでした。ただ、ご縁があってNECにお声がけいただきました。歴史ある日本の大企業が本気でグローバルで勝とうとしている。そんな強い思いや、新たな時代を生き抜くために全社一丸となって変革に取り組んでいる事実を知って、すごく大きな可能性を感じたんです。グローバルにおける視点など、私の経験や知見によって何か貢献できることがあるかもしれないと思えたことが大きかったですね。
社員が最高のパフォーマンスを
発揮するための施策を
― ― ― 「変革」というお話がありましたが、具体的にはどういった取り組みを行っているんですか？
高橋 大きな転機となったのは2018年度です。『2020中期経営計画』の達成に向け、「実行力の改革」と銘打って、事業成長に必要な人材が最高のパフォーマンスを発揮できる人事制度や環境づくりを加速させていきました。
― ― ― 新卒入社である高橋さんから見て、それ以前の人事制度に何か課題を感じていましたか？
高橋 事業自体が大きくシフトしていく中にあっても、社内秩序や管理を重視した従来型の制度や仕組みが中心に据えられていたと思います。もちろん、ゆるやかな変化はありました。しかし、社員が最高のパフォーマンスを発揮するという意味での実効力は乏しかったかもしれません。
山岸 その時代においては必要な制度であったと思うんです。ただ、事業がドラスティックに変化する際に、人事制度における変革が追いついていなかったということですね。
高橋 そうですね。2018年に、私は『2020中期経営計画』の達成をカルチャーの側面から推進するカルチャー変革本部へ異動をして、多くのキャリア採用の方と一緒に仕事をする機会を得ました。そこで、例えば山岸さんのような外部での豊富な経験を持った方々の知見、一人ひとり異なる価値観といった多様性の大切さをとても感じました。そこから生まれる新たなシナジーを目の当たりにしたことで、自分自身も人事として覚醒していった実感がありますね。
世界と戦える人材が
能動的に集まる企業を目指して
― ― ― まさに変革の最中に入社された山岸さんは、どのような制度や仕組みを構築されましたか？
山岸 私が入社する以前、NECは積極的にキャリア採用を行っていなかったこともあって、具体的な施策はほぼ存在しない状態でした。2019年に採用チームを立ち上げ、入社オリエンテーションのコーポレート一元化、面接トレーニングの設計と実施、その他約40項目にものぼる採用プロセス改善などを一つひとつ実践していきました。その甲斐あって、大幅な業務効率改善を達成できましたが、まだまだ取り組むべき課題は多いという認識です。
― ― ― キャリア採用は今後も強化していく方針ですか？
山岸 その通りです。2018年度で100名程度、私が入社した2019年度は300名程度、2020年度は約400名をキャリア採用で迎え、今年度のターゲットは500名を想定しています。
https://jpn.nec.com/press/202104/20210406_01.html
― ― ― キャリア採用における重点課題はなんですか？
山岸 今年度発表された「2025中期経営計画」では、売上収益3兆5000億円という壮大な目標に向けて、さらなる成長戦略を描いています。事業を加速度的に成長させる多様な人材へのニーズが高まり続ける中で、私たちのライバルはグローバルで成長を続けるIT企業です。従来と比べて戦うフィールドが大きく変化している点を踏まえて、採用ブランドの強化をはじめ、全方位的に採用力向上を図っていく必要があると考えています。
人事として、
終わりなき変革を加速させていく
― ― ― それでは、高橋さんが関わった新制度について教えてください。
高橋 パフォーマンスマネジメントの徹底を目的とした評価制度の導入では、社員の力を最大限引き出していくために、まずは経営幹部が率先して成果にコミットする制度設計を行いました。また、行動基準の見直しでは、当時NECが弱かった部分を役員にヒアリングし、全社員への変革を促す5つのCode of Values（※）として昇華させましたね。
※Code of Values：NECグループ共通の一人ひとりの価値観・ふるまいを示した行動基準
― ― ― 2018年を起点としたそれらの様々な取り組みによって、社内に変化は生まれていますか？
高橋 年に1度行うエンゲージサーベイの結果を見ても、進化している層が一定以上の割合で現出していますし、行動基準も着実に浸透してきていると思います。
― ― ― お二人ともに人事制度改革の最中にいらっしゃいますが、これからの目標を教えてください。
高橋 今後も事業環境は変化し続けていきますし、社員のマインドや行動の変化、多様な人材の獲得がNECの成長において重要なファクターになることは間違いありません。そのために、さらに多様な人材が集まりそして思う存分パフォーマンスを発揮できる評価制度や報酬制度の設計に注力していきたいと思っています。
山岸 入社して2年あまりですが、毎日新しいことを学んでいますし、本当に刺激的な日々を過ごしています。人事ってひとつの施策だけで語りきれるものでなく、要員計画、採用、目標管理、評価、研修、そして時に退職もありといった「Employee Journey（※）」を経験する存在だと私は思っているんですね。ただ、どのポイントでもエンゲージメントを高めることに尽きるという確信は持っています。まずは、自分が所属する人材組織開発部におけるエンゲージメントを高め、経営層のパートナーとしてNECの人事施策を進化させ続ける。そうすることで、NECの変革と成長につなげていきたいですね。
※Employee Journey：入社から退職まで、従業員が入社してから退職するまでに企業の中で経験するであろうイベントを、時系列に可視化したもの
2021年度取材・公開。組織・役職名等は取材当時のものです。