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ミヤコ自動車工業株式会社
代表取締役社長
坂森 正信 氏
ミヤコ自動車工業株式会社
結城事業所
生産管理部 購買課
課長
君島 和久 氏
『EXPLANNER/Ja』の特長である統合受注管理機能。これこそが求めているものとピンときました。
ミヤコ自動車工業株式会社
結城事業所
情報システム課
課長
馬場 弘樹 氏
各部門への説明会、立ち上げ時の説明会、機能アップ時の説明会、現場レベルへの説明まで含めると、その数は優に100回を越しています。
ブレーキパーツを中心とする重要保安部品を自動車・建機・産機メーカーに供給するミヤコ自動車工業様は、自動車部品製造業向け基幹業務パッケージ『EXPLANNER/Ja』の段階的な導入を進めています。導入の背景について、代表取締役社長の坂森正信氏は次のように語ります。
「2009年9月以降、自動車の需要は回復の兆しが見えてきましたが、建機・産機は少し遅れ来年から回復するのではないかと思っています。一方、補修部品市場は横ばい状態がつづいています。こうした状況下で求められるのは、いっそうの業務効率化であり、需要変動への対応力強化です。
ところが、従来のシステムは顧客の増加や得意先システムの変更にあわせた改修を繰り返してきたため、モノづくりのプロセスが見えにくく、仕入、生産、在庫という一連の情報の精度や連携が不十分でした。そのため、リードタイムが長く、在庫が過剰になりがちなど、スピード経営の実践には不向きな状況になっていました。そこで、新システムの導入はモノづくりのプロセスを改善するため、全体を見える化することが最大の目的でした」
「従来のシステムは結果だけは見えましたが、情報に連動性がないため、問題があってもどこに原因があるのか事前にわかりませんでした」と情報システム課 課長の馬場弘樹氏は述べます。
また営業部門から生産管理部へ異動した購買課 課長の君島和久氏は、こう語ります。
「営業担当のときは、なぜ納期遅れが発生するのか疑問に思っていましたが、立場が変わり、ぜひその問題を解決したいと考えていました」
従来のシステムを更新するにあたって、ERPを選定した理由について坂森氏は、こう語ります。
「2003年の秋頃、ERPの導入効果に関して情報収集しており、その時の雑誌記事の記憶が鮮明に残っていました。“ERPは統合業務を管理するシステム”というところにマーカーで印を付けていましたが、それが後々に生きることになりました。
2006年の秋頃には、当社独自の新生産管理システムを立ち上げようとしましたが、なかなかうまく稼働しなかったため、従来の延長線上ではなく思い切ってシステムを一新することを決断しました。その候補に上がったのがERPでした」
「ERPを導入すれば、モノづくりのプロセスがきれいになるのではないかと考え、いろいろな展示会を見に行きました。そうした中で、情報システム課にNECの『EXPLANNER/Ja』のカタログがあるのを知り、これを見ると“統合受注管理”という言葉が目に入りました。これこそ今、自動車部品メーカーがIT投資すべき領域であり、われわれの求めている機能だとピンときました」と君島氏。
複数社のパッケージを検討していたミヤコ自動車工業様でしたが、自動車部品製造業向けに特化した『EXPLANNER/Ja』の統合受注管理機能は、従来別々に管理していた得意先からの内示情報と確定情報を統合管理する事が可能で、最新の需要情報を生産計画に反映できるという大きなメリットがあり、これが導入の決め手になったとのこと。
「NECとは、これまで築いてきた信頼関係があり、ACOSとの連携、サービスやフォローを考えると安心して任せることができました」と坂森氏。
ミヤコ自動車工業様では、自動車部品製造業向けに特化した『EXPLANNER/Ja』を４次ステップに分けて導入を進めています。
2008年7月からの１次、2009年6月からの2次ステップでは、自動車や建機・産機メーカー向けの業務に適用しています。3次ステップではアフターマーケットの補修部品（市販事業）業務への展開を進め、最終の4次ステップでは原価や会計についても、パッケージを適用する計画ですが、当面会計などは従来のシステムを活かしつつデータ連携による並行稼働を行っています。
導入に際しては、カスタマイズしない方針を徹底。経営トップの坂森氏をプロジェクトのトップとし、情報システム部門はシステム開発・切替に専念し、進捗・コストの管理、部門要望の『EXPLANNER/Ja』標準機能化は生産管理部門と、役割を明確にして導入を進めました。
「カスタマイズはコストがかかるだけでなく、バージョンアップ時にもコストが余分にかかります。ユーザの希望をどんどん取り入れていけば、かつてのように結果的にシステムが肥大化することになりかねません」
こうした方針を周知徹底するため、ミヤコ自動車工業様では、徹底したユーザ教育を実施しました。
「各部門への説明会、立ち上げ時の説明会、機能アップ時の説明会、現場レベルへの説明まで含めると、その数は優に100回を越しています」と馬場氏。
「導入時期がちょうど閑散期だったこともあり、非常にスムーズに導入が進みました」と坂森氏。
導入後の効果について、君島氏は次のように語ります。
「まず、納期遵守率の向上が挙げられます。ある主力得意先に対してはシステム導入前の時点で納期遵守率60％を切る状態でしたが、1次導入2ヵ月後の2008年9月に納期遵守率100％を達成しました。納期管理が難しい補給部品についても、納期遵守率97％を達成しました。統合受注管理機能により簡単な仕組みで生産計画をしっかりと立てられ、リードタイムも短縮でき、部品発注にも無駄がなくなりました」
「在庫は確実に減っています。仕掛在庫、部品在庫、営業在庫、協力企業への支給部品在庫のすべてが減り、3次ステップの導入が進めば、さらに下がることを期待しています。
また、流れが見えるようになったので、原因がすぐわかり、対応がすぐに打てるようになりました。社員も新しいものに取り組み、失敗は許されないと考えているせいか、真剣に取り組んでおり、意気込みの違いを感じます」と坂森氏。
受注〜生産計画立案の改善イメージ
「意図していたように流れが見えるようになったことで、何かあれば“誰か”ではなく“生産管理”に聞くようになってきました。今までいろいろな情報から、必要な資料に作り直すのが大変で、社員からの文句がありましたが、それもなくなり、どことなく社内の雰囲気もよくなったようです。ムダな残業もなくなり、新しい提案も出てくるようになりました。
私自身が営業時代に苦労をしていましたが、今では内示・確定の変動や遅れの発生も先に営業に伝えられるようになり、人間が判断するための時間も取れるようになりました」と君島氏。
「知らない、聞いてないといった言葉は聞かれなくなりました。また今までのように修正や帳票のリクエストもなくなりました。パッケージの良いやり方でやろうというと納得してくれます」と馬場氏。
「導入を成功させるには、立ち上げ時にあまり欲張らないようにし、次第に使うレベルを上げていき、機能をフルに使いこなすのがポイントになると考えています」と君島氏。
「予算、納期とも予定どおりでしたが、今後も利益とのバランスを見ながら、3次、4次と計画どおりに導入を進めていこうと考えています。2003年から目指したERPを自社でうまく活用できていることには感慨深いものがあります」と坂森氏は締めくくりました。
NECソフト株式会社
北関東支社
ビジネスソリューショングループ
リーダー
伊豆倉 伸一
※自動車部品業界に長年携わり、熟知したSE
今回のプロジェクトが成功したのは、機能的にはカスタマイズをしない方針をとりパッケージに寄っていただいたこと。これまでに経験がないほど、その方針を徹底して貫いていただきました。適用設計の段階でパッケージの考え方を理解していただき、どうすればカスタマイズせずに現行の業務をEXPLANNER/Jaで行えるかについて、徹底的に打ち合わせを行い、検討し尽したことが成功につながったのではないかと考えています。これだけノンカスタマイズで業務適用ができたのは、いままで長年にわたり自動車部品業界に携わってきたノウハウが、EXPLANNER/Jaの開発に十二分に活かされているからに他ならないと考えています。
プロジェクトマネジメントに関しては経営トップの方が責任を持って取り組んでいただいたことがあげられます。また組織的には、経営トップを頂点に情報システム部門とユーザである生産管理部門が常に一体となり、緊密に連携して徹底してユーザ教育の実施や社内調整をしていただいたことがスムーズな導入につながったものと感謝しています。
| 本社住所 | 〒105-0003 東京都港区西新橋2-13-6 |  |
|---|---|---|
| 創業 | 1949（昭和24）年2月11日 | |
| 設立 | 1952（昭和27）年4月25日 | |
| 資本金 | 15,100万円 | |
| 従業員数 | 197名（2009年7月現在） | |
| 主な事業 | 自動車・建機・産機用車輌ブレーキ関連製品、部品の研究開発・設計・製造並びに販売 | |
| URL | http://www.miyaco-brake.co.jp/ | |
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(2009年10月23日)
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2012年2月28日
EXPLANNER/Ja
システムの刷新とともに業務プロセスを見直し。精度の高い基準情報管理と統合受注管理により、生産計画の精度向上、在庫の適正化、コストマネジメントを実現。
以前からERPの導入効果に関して情報収集しており、雑誌記事から得た“ERPは統合業務を管理するシステム”との認識が後々に生きました。