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第2章 ITの役割を具体化する事業戦略とは

1. 経営モデルから事業モデルへのブレイクダウン

実際にグローバルでの成長戦略を実行していくためには、事業戦略が重要です。事業戦略によっては、オペレーションやマネジメント、場合によってはビジネスモデルさえ変わることがあります。
特に日本のグローバル企業は皆、5年間で海外売上高比率を2倍にするなどと言ったドラスティックな目標を掲げています。オペレーションやビジネスモデルにも大きな変革が予想されます。オペレーションを支援するITも大きな変革が必要でしょう。
NECグローバルITマスタープランのフレームワークでは、経営モデルとITモデルの間に、事業モデルを置いており、ますは事業モデルを明確にしようとしています。【図3】

【図3】NECグローバルITマスタープランのフレームワーク【図3】NECグローバルITマスタープランのフレームワーク

事業モデルは「ビジネスモデル」、「オペレーションモデル」、「マネジメントモデル」の3つの視点でとらえ、これらの3つの具体的な姿がITモデルのインプットと考えています。
本来事業モデルは、事業側が考えることですが、実際には事業側でも事業モデルをどのように変革すべきかは、明確になっていないようです。
しかしながら、大胆な経営目標の実現が、今のビジネスモデル、オペレーションモデルの延長線上で実現するとは思えません。少なくとも、ビジネスモデル、オペレーションモデルの変革を想定しながら、ITモデルを考えなければなりません。

【図4】事業モデルの変革がITモデルを決定する【図4】事業モデルの変革がITモデルを決定する

2. IT部門が事業モデル変革を描くことができるのか

IT部門として事業モデルの変革について考える場合、アプローチは3種類あります。

  • IT部門が事業モデルの変革を描き、仕掛ける
  • 事業モデルの変革を想定し、仕掛ける
  • 事業モデルの変革を想定して準備しておく

IT部門が事業モデルの変革を描けるかですが、過去のラウンドテーブルの議論でも、これまでITの果たす役割の1つとしてITによる事業価値の向上というテーマで議論してきましたが、製造業において、ITが直接事業価値を向上し、事業モデルまでも創造するのはなかなか難しいというのが参加者の正直な感想です。

「製造業において、ITがビジネスを大きく左右するというものは、あまりない」(ラウンドテーブル参加者)

では、事業モデルの変革を想定することはできるのでしょうか。環境の変化によって迫られるビジネスモデルの変革、大胆な成長のために必要なオペレーションモデルの変革、成長を推進する組織のマネジメントモデルの変革、経営目標達成の過程で必然的に起こり得ることは想定できそうな気がします。
ラウンドテーブル参加者に、業務オペレーションにおいて、将来的に集中化、外部化、など、抜本的な変革をもたらすような取り組みが想定されるか、お聞きしました。【図5】

【図5】想定される業務オペレーションモデルの変革【図5】想定される業務オペレーションモデルの変革

シェアードサービス化、アウトソーシング、業務の集中化、共同調達や共同物流など外部企業との共同化は、今後の業務オペレーションを考えるうえで必須のものとなっているようです。
では、これらが具体的にどの時点で実行されるのか、時間軸も明確になっているのでしょうか。

「時間軸がわかっているものと、そうでないものがある。経理系のシェアードサービス化は計画されているが、物流はまだ議論の段階。調達はあくまで将来的な予想。」(ラウンドテーブル参加者)

「調達では、過去に誰が、どこから、いくらの単価で調達したのかという履歴を見るためにデータを集整備することを考えているが、日々の伝票処理の仕組みを一つにする必要はないと考えている。なので、IT中期計画の中には入っていない。」(ラウンドテーブル参加者)

このように、将来的な方向性としてオペレーションの変革はイメージし、業務部門とも共有していることが多いようです。ただ、具体的に計画化されているかどうかは別になります。

3. IT部門が事業モデル変革の旗振り役となれるのか

前述のように、ビジネスモデルやオペレーションモデルがどのように変革していくのかは、想定できています。想定できるものに対する準備は可能ですが、想定通りのことがいつ起こるのか、時間軸がはっきりしないと正確な準備はできません。もっとも確実な方法は想定できていることに対しての実行のスケジュールを描くことです。
そのためには、事業モデルの変革を仕掛けなければなりません。IT部門が、事業モデルの変革に備えて準備するだけではなく、仕掛けていくことはできるのでしょうか。
東京の企業も関西の企業も、IT部門が事業モデル変革の旗振り役となることは現実的ではないと考えています。
ただ、IT部門が軸になり、業務変革を仕掛ける体制をつくることはできます。

「実務経験がないので、ITから業務改革を仕掛けるのは難しい。そのために業務革新グループというものを作った。構成は全体が15人で、部長は物流出身。他に営業や製造からも人材を投入したが、半分の7人はIT部門出身である」(ラウンドテーブル参加者)

「経理部門のシステム運用のために、経理部門から人材をアサインしてもらっている。この体制を続けていくためには、将来の人材確保を考えると、シェアード化によって、人材リソースもシェアするしかない。中国での拠点立ち上げのために経理人材が一層ひっ迫してきたことで、いっきにシェアード化の方向性に動いた」(ラウンドテーブル参加者)

事業モデルの劇的な変化は起こらないのか

製造業において、特に素材などの製造では、事業モデルの劇的な変化はあまり起こらないと言われることがあります。たしかに、今の延長線上で大きな変化は想定されません。ただ、中期目標の中でかなり大胆な経営目標が掲げられています。革新的な変化なくしてこれを達成することは難しいようにも思えます。また、技術の変化がオペレーションの革新に結びつくこともあります。ITモデルのインプットとなる事業モデルの変革を想定する際には、「劇的な変化が起こる」ことを決して排除はできないと思います。

(ファシリテーター 株式会社ナレッジサイン 吉岡英幸)