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物流改革に向けた物流KPIマネジメントの重要性 【第1回】

講師:柴田 道男

第1回 物流戦略とKPIマネジメント(2009年7月15日公開)
講師:柴田 道男  プロフィール
(NEC 流通・サービス業 ソリューション事業本部 ソリューション推進部 マネージャー)

3.物流KPIの設定とマネジメント

(1)物流サービスの現状分析

では、いよいよ本論となる物流KPIの設定についてご説明します。企業の戦略に沿って物流戦略を立案し、中期的なマイルストーンを設定するというイメージはつかんでいただけたと思います。では具体的に物流のサービスレベルはどのレベルに設定するのか、についてまずご説明します。

品質や納期について「ゆずれない一線」というものがあれば、あらかじめ整理しておく必要があります。この物流サービスのレベル設定は最終的にはトップ層の判断で決めることになりますが、そのための判断材料として「物流サービスの現状分析」を簡単に行うことが出来ます。
皆さんの会社で行っている物流サービスの各項目について営業部門や生産部門、できれば取引先にヒアリングを実施します。
これには簡単な調査票を用意し、現状行っているかもしくは期待されているサービスに対して「重要度」と「実現度」をお伺いします。

【図4:物流サービスの分析】

物流サービスの分析

例えば、「当日出荷」という物流サービスに対して取引先の「重要度」と「実現度」をそれぞれ5段階で評価してもらいます。「重要度」が5で「実現度」が5であれば重要と思われているという項目に対し十分に実現できている、という評価ができます。
もし仮に、「納品書の添付」という物流サービスがあり、「重要度」が3で「実現度」が5であったとします。
この場合は「別に全部添付してくれなくてもいいのに・・・」という取引先の意向があるかもしれません。にもかかわらず「実現度」が5となるのはいわば「過剰サービス」でコストの増大を招いている可能性があります。

このようにサービスの分析を行うことで無駄の少ないサービスレベルの設定が可能です。物流現場ではかつて必要とされたサービスを実直に継続していることがよくあります。ところが取引先の何らかの理由により、「別にそこまでしなくても・・・」と思われている可能性があります。
したがってこの調査は(毎回取引先に聞くかどうかの判断は必要ですが)定期的に実施する意味があります。


(2)物流KPIマネジメント

物流サービスについて、関係部門の期待に沿ったサービスレベルの設定がされたら、これらの実行と継続に向けた仕組みづくりが必要です。

【物流KPIの設定とマネジメント】

物流KPIの設定とマネジメント

上図のように経営層から現場部門までひとつながりとなるマネジメント階層を作成します。「物流コスト削減」という物流戦略目標に対し、物流現場が日々、何に取り組むのかを具体的に設定します。財務データとしてのコストは結果として出てきますが日々の取り組みとして何をすべきかを定義するのが「物流KPI」です。

例えば「出荷作業の生産性向上」というKPIに対して現場単位・グループ単位で目標値の設定を行います。一人当たり○件の出荷検品を達成する、そのために実施する項目を設定します。例えばベテラン作業員からパート作業員へのノウハウ教育を月3回実施する、といったことです。出荷作業の生産性向上のためにまずは教育を3回行う、という目標を設定しこの実施を着実に管理していきます。


こうした階層に応じたマネジメント項目の設定で継続的に物流改革の成果を上げていくことが出来ます。
この階層別のKPIマネジメントについては第2回の本コーナーでさらに詳しくご説明をいたします。


次回(第2回)も、どうぞよろしくお願いします。
第2回は、「物流KPIマネジメントの実践」について解説いたします。

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【プログラム】
物流改革に向けた物流KPIマネジメントの重要性
第1回
物流戦略と
KPIマネジメント

1.企業における物流改革の必要性と動向
2.物流戦略の設定と物流改革の階層
3.物流KPIの設定とマネジメント
第2回
物流KPI
マネジメントの実践