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中堅生産財卸・商社にもとめられる差別化戦略とは 【第5回】~事例に見る成長戦略の5つのポイント~

講師:片山和也 氏

第5回
卸・商社がとるべき成長戦略の方向性
(2008年7月公開)

講師:片山 和也  プロフィール
(株式会社船井 総合研究所 シニアコンサルタント)

4. 中堅卸・商社における成長戦略の事例 (3)

卸売と直需を両立させ、高成長を遂げるC社!

やはり大阪に本社を置き、全国区で生産財を扱うC社は、2003年に280億円であった売上高が2007年には416億円となり、高い業績の伸びを示しています。その過程で東証一部への上場も果たした、優良企業です。

同社の専門分野は生産財の中でも測定工具というジャンルになります。同社の他にも、全国区で測定工具を扱う卸・商社が3社存在しますが、同社はこの3社を圧倒的に引き離して今日に至っています。他の3社は測定工具のみを扱っているため、卸売りが主体となっています。それに対してC社では、卸売だけでなく早い段階からエンドユーザーへの直需を志向しました。直需を志向するためには測定工具以外の分野にも幅を広げる必要があり、その結果同社では測定工具という強みを持ちながら、切削工具から伝導機器まで幅広く商品を扱うというユニークな業態となりました。同社も自社カタログを出していますが、測定工具を中心に切削工具や伝導機器など広い範囲をカバーしており、それぞれに特色のあるメーカーをラインナップさせています。

同社の特色である卸売と直需の両立ですが、卸売と直需が共存するというのは、考えてみれば難しいことのはずです。なぜなら卸部門のお客である販売店と、直需部門とが競合する可能性もあるからです。販売店のなかには強くクレームをつけてくるところもあるはずです。しかし逆に考えれば、そこで「当社からの仕入れをより増やしてもらえれば、直需部門の手を引かせますよ」と交渉の材料にすることもできるでしょう。こうした卸部門と直需部門との連携のためには、風通しの良い組織風土が不可欠になるでしょう。

そうしたことを物語ってか、同社は社員教育にはかなり力を入れており、研修などの教育カリキュラムが充実しています。また営業所長には小切手帳を渡すほど、拠点長には自由裁量が与えられています。教育の充実の裏返しであるフレキシブルな風土が、同社の成長を支えているといっても過言ではないでしょう。

C社の行った改革と成果

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