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中堅生産財卸・商社にもとめられる差別化戦略とは 【第5回】~事例に見る成長戦略の5つのポイント~

講師:片山和也 氏

第5回
卸・商社がとるべき成長戦略の方向性
(2008年7月公開)

講師:片山 和也  プロフィール
(株式会社船井 総合研究所 シニアコンサルタント)

3. 中堅卸・商社における成長戦略の事例 (2)

品揃え戦略とエンジニアリング戦略で高収益のB社!

同じく大阪に本社を置く制御機器卸・商社B社は、近畿エリアを商圏とする地域密着型商社です。直近の年商は185億円ですが、経常利益率は18%と、ナショナルブランドを主体に扱う卸・商社としてはかなり高収益の会社であるといえます。同社の高収益の秘密は、徹底した顧客志向にあります。

例えば同社は、某電機メーカーのFA機器を販売していますが、そのメーカーの代理店にはあえてなりません。代理店になってしまうと取扱メーカーに様々な制約がつき、特定のメーカーしか扱えなくなってしまいます。そこで同社は代理店になる資格がありながらも、あえて特約店として活動をしているのです。

また、同社の主力商品はモーターやシーケンサーになるのですが、こうした主力商品については、月商の2ヶ月近い在庫を常に持っており、工場の緊急対応に備えています。都市部の卸・商社で月商の2ヶ月近い在庫を持っている会社は極めて珍しいといえます。同社の在庫が豊富なことは業界の中でも有名で、中には代理店でありながら特約店の同社から急ぎの商品を仕入れる卸・商社もあるくらいです。

さらに同社は20人前後からなる「エンジニアリング部門」を持っており、電気設計の代行からロボットの据付、各種設備の製作までを手がけています。始めはほとんどの幹部が、このエンジニアリング部門の設置に反対しました。なにも自社で技術部門をもたなくても外部の外注を利用すれば良いではないか、という主張でした。しかしエンジニアリング部門を設置して3年もたつと、同部門は明確に高収益を上げ、いまや営業部隊にとっても無くてはならない強みとなっています。

同社はエンドユーザーへの直需が主体ですが、卸売も一部行っています。しかし同社は、あえて直需と卸売を組織的に分けません。組織的に分けてしまうと、どうしても卸部門の営業力が低下してしまうというのが同社によるその理由です。そうしたフレキシブルさも同社の成長を支える一つの要因と言えるでしょう。

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