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中堅生産財卸・商社にもとめられる差別化戦略とは 【第3回】~事例に見る成長戦略の5つのポイント~

講師:片山和也 氏

第3回
次のステージに進むためのギアチェンジとは
(2008年6月公開)

講師:片山 和也  プロフィール
(株式会社船井 総合研究所 シニアコンサルタント)

4. 物流システムの強化

また、年商が100億円を超えてくるあたりから本格的に物流システムを見直す必要があります。生産性を上げるために必要な物流面の施策として、

  1. 商物分離(営業と配送を分けること)
  2. 営倉分離(営業拠点に商品在庫をおかない)
  3. 物流拠点の集約

といったことが挙げられます。従来、営業が配送も兼ねるスタイルをとってきた会社でこれら施策を導入しようとすると、営業現場から大きな反発を受けます。実際の事例として、ある老舗の卸・商社が倒産し、大手卸・商社の傘下として再スタートをきるためのコンサルティングを行った際の話です。この老舗の卸・商社は営業所と倉庫が一体となっており、営業がトラックを運転して商品の配送も行っていました。

その結果、営業効率よりも物流面での効率が優先される結果となり、この会社は生産性と業績を落としていったのです。

商物分離と営倉分離を導入すると発表した時、現場からは猛反発が出ました。ある営業社員などは泣きながら「お客が離れる」と、その決定の撤回を迫ってきたほどです。しかし実際に商物分離と営倉分離を行ったところ、離れていった顧客はほとんどありませんでした。それどころか約1年で業績は急回復し、生産性も5割近く上がったのです。そうした改革を実行してから3年が経過しましたが、今では商物分離するのが当たり前で、昔が良かったなどと言う社員も一人もいません。

イメージ

営業所の在庫を物流センターに集約した時も、「営業所に商品があるから売れるんだ」と同じく反発を受けましたが、売上には全く影響が出ませんでした。営業所に商品が無いということで、引き取りの小口顧客はよそに流れましたが、逆にメイン顧客の売上が伸びたため、全体の業績は良くなったのです。

人間の行動パターンは置かれた環境で決まります。営業の仕事は営業することであって、それに注力できる環境が必要なのです。

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