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中堅生産財卸・商社にもとめられる差別化戦略とは 【第2回】~事例に見る成長戦略の5つのポイント~

講師:片山和也 氏

第2回
何が成長を阻害するのか?中堅卸・商社に見られる構造的課題
(2008年6月公開)

講師:片山 和也 プロフィール
(株式会社船井 総合研究所 シニアコンサルタント)

5. 弱いビジネスモデル

ビジネスモデルとは、先ほども述べましたが「差別化要素」のことであり「新規顧客獲得力」のことであります。年商100~300億円クラスになってくると、地域密着のままでは成長が見込めませんし、全国区で勝負するには大手企業にないユニークな特徴を前面に出していかなければならないのです。

しかし、一般に卸・商社というのはこうした戦略的なことを考えるのが苦手です。なぜならメーカーがつくった商品を仕入れ、それを販売しているだけでも商売が成り立つからです。メーカーは「売れる商品」を、「売れる価格と品質と納期」で生産していかなければなりませんので、おのずと戦略的にならざるをえません。

卸・商社の場合は「売れる商品をつくる」のではなく、「売れる商品を扱う」のが仕事ですから、どうしても視点が「戦術的」になってしまいます。「営業戦略」とか「販売戦略」という言葉がありますが、そもそも「営業」や「販売」というのは戦略ではなく戦術です。ビジネスにおける戦略的要素とは「何を扱うか」ということであり、言い換えれば「商品」ということになります。例えば大手総合卸・商社は世界的な資源高騰の中、過去最高の決算を続けています。

それは大手総合商社が商品を右から左へ流す「戦術的」ビジネスのウエイトを落とし、自らリスクをとり鉱山開発や油田開発を進めたからに他なりません。言い換えれば「売れる商品をつくる」という戦略的な姿勢が、過去最高益という決算に結びついているのです。

イメージ

中堅クラスの卸・商社においても、大手卸・商社とは異なるドメインで商品展開を行い、専門性を訴求するといったことができるはずですし、エンジニアリングのような一見手離れの悪いビジネスが大きな差別化要素になり得るのです。

しかし多くの卸・商社は自らリスクをとることを嫌い、商品を右から左に流すだけで、ビジネスそのものへの投資をほとんど行おうとしません。中堅クラスの卸・商社こそ、自社の差別化のために体力の範囲内で、自らのビジネスそのものに投資を行うべきなのです。

次回予告

お忙しい中、本コラムをお読みいただきありがとうございました。
ここまで、中堅卸・商社が抱える問題点について考えてきました。次回からはいよいよ中堅卸・商社が取り組むべき戦略について解説いたします。
ご期待ください!

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