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中堅生産財卸・商社にもとめられる差別化戦略とは 【第1回】~事例に見る成長戦略の5つのポイント~

講師:片山和也 氏

第1回
押さえておくべき、中堅生産財卸・商社を取巻く事業環境
(2008年6月公開)

講師:片山 和也 プロフィール
(株式会社船井 総合研究所 シニアコンサルタント)

4. 悩み多き中堅生産財卸・商社の実態

このようなことが起きる要因として考えられるのが、人員の問題です。図表2より、100~300億円未満のグループは従業員の平均が170人となっています。それに対して100億円未満のグループは従業員の平均が83人です。

組織論の原則として、一人のリーダーが社員の顔と名前が一致し、正しい評価ができる人員の限界は100人と言われています。つまり経営者のリーダーシップだけで組織が回るのは100人が限界で、それを超えると経営者のリーダーシップに加えて、本当の意味での“組織(=システム)”をつくらなければならないのです。こうしたことから、100~300億円未満のグループは本当の意味での組織づくりが不十分であるのではないかと推察されます。

また、組織形態は大きくわけて「エリア別組織」と「事業別組織」に分かれます。一般に「エリア別組織」は効率的な反面、専門性が低く“御用聞きスタイル”の営業になりやすくなります。それに対して「事業別組織」は縦割りの弊害があるものの、専門性が追求できるため付加価値の高い営業スタイルをとることができます。事実大手商社は“管工機材事業部”“産業機械事業部”といった形で、「事業別組織」で展開しているケースが大半です。その結果専門性が上がり、生産性が上がっていると考えて良いでしょう。

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しかし100~300億円未満のグループは、「事業別組織」をつくるには人員が足りず、「エリア別組織」では会社としての専門性が発揮できないというジレンマを抱えることになります。メーカーでも商社の場合でも同様なのですが、従業員が300人以上いれば大概の問題がクリアできます。メーカーでいえば生産技術部門や保全部門などの本格的なスタッフを設置できるようになります。商社の場合も同様で、営業企画やマーケティング等の専門スタッフを配置できるようになってきます。ところが100~200人前後の人員では、そうしたスタッフをラインから捻出するのは難しく、そして管理は300人以上と変わらず大変なのです。

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