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〜会合報告〜



報告TOPシステムリスク管理│人材育成@│人材育成A情報部門の体制開発/運用の効率化

 (2)「人材育成@」意見交換会概要

人材育成グループ@は、IT業界に近い企業からの参加メンバーで構成され、自社の人材育成に関する状況や課題について情報交換を行った。
配布資料「情報交換会用プロフィール」に基づいた自己紹介の後、管理者セミナーにご参加された目的、課題についてフリーに発言いただいた。
人材育成については、各社様々な課題があり、その中のキーワードとして、メンタルヘルス、ITSS(IT Skill Standard;ITスキル標準)、Eラーニング、キャリアデザイン、などが挙がった。補足として、コーディネータのNEC 臼井より経済産業省調査資料「情報経済アウトルック2003年版」から、「IT化に対応する企業経営の分析」の一部が紹介された。
◆情報交換での主な発言内容は以下の通り。
 
管理職以上にはある程度ビジネス知識を身に付けさせたい。現在はマネジメントコースとスペシャリストコースの導入を検討している。上海では国策として取り組んでいる。
経済産業省のITSSガイドラインに沿った、キャリア制度に応じた取り組みが課題。
システム開発会社の人間としてお客様のシステムを理解し、提案できる人材を育成したい。育成に関しては、しかり方にも工夫が必要ではないかと思う。
システム開発において業務知識を植えつけることがむずかしい。また、最近はメンタルヘルスも課題となっている。精神衛生面での管理をどうするかという課題がある。
メンタルヘルスでは話を聞くということが非常に重要である。真摯に上司やカウンセラが悩みや課題を聞くことでかなりストレスを発散させられる。
要員の様子がおかしい時は「行ってみれば?」くらいの軽い調子で病院に行くことを勧めている。
特別視はしない雰囲気が大切ではないかと考えている。
中国、日本、アメリカの若い人を比べてみると、日本人は問題解決の方法が下手。すぐにあきらめる傾向がある。また労働に対する意識が低いように思う。中国では幼少期から鍛えられて競争意識が高い。アメリカ人はどのように生きていくか常に目標を持っている。
目標を持っている人は自立できている。
要員にパレートの法則を適用すれば、優秀な人材20%は自立しているので自己育成能力が高い。残りの80%のうちの20%は育成に時間がかかる。教育の対象として考えるのは残りの60%の人材である。
日本人に対しては仕事をさせる気持ちにさせることが重要と思っている。日本人の若手の社員をリーダーとし、経験豊かな中国人のプログラマと組ませたら育成に成功した。自立せざるを得ない状況におくことが大切ではないか。またリーダーをうまくコントロールすることも大切ではないか。
女性が多い職場なので女性の管理はどうしたらいいのか?
女性はグループかする傾向が高いので、グループのリーダを認識することがまず、大事である。次にそのリーダを押さえられれば管理は上手くいく。
女性メンバーには女性のリーダーをつけないとうまくいかない。リーダーがグループの問題に割り込んで行かないと駄目。メンバーの話を聞いてくれることが大切。現状では話を聞いてくれないことが多いと感じている。
Eラーニングの現状として、上場一部の企業では5割が実施。普及率は年々10〜20%で向上している。近年ではその差別化のために大学が競ってEラーニング導入に躍起となっている。・通信教育は紙が基本であり、修了率は5割を切る。Eラーニングはレスポンスが早く見栄えが工夫されており、マイペースで学べるため学習の意欲は通信教育よりは減衰しにくい。ただし、運用面とコンテンツ双方で工夫しないと修了率は上げられない。
Eラーニングはコンテンツに全て依存しているといって良い。全社員向け教育の場合、集合教育ではコストが大きくなるため、Eラーニングの有効性が活きる。また特定社員向けの専門的な教育(映像などを含んだものやシミュレーション教育など)や資格取得系の教育でもEラーニングの有効性が活きる。
従来からのOJTでカバーしてきた教育領域はOJTが団塊世代のリタイアなどで難しくなってきたため、Eラーニングへの期待は高い。コンテンツが充実すれば更に普及するだろう。
育成では個人のスキルの把握が重要で、育成目標に不足するスキルを付加するためにそれに適した仕事を与えることが出来る。
側面的な活動として、学会活動を認めてあげることも大切ではないか。学会から仕事が来る場合も出てくる。
業務知識を身に付けさせるには、お客様業務を経験させることと、システム開発の際、システム全体のオリエンテーションを行い、全体を展望させることが大切である。


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