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プロセス産業におけるトヨタ生産方式の適用事例紹介eセミナー(第2回)

6.プロセス型生産ラインでの改革パターン事例 2/3

Ⅱ. 労働集約型生産ラインの事例

(1)グルーピング化と流れ化(同期)生産で毎日生産パターン

F工場は、仕上げ工程で数種類の部品をアソート(詰め合わせ)し、1つの製品に仕上げる、典型的なプロセス型モノづくり工場であり、さらにその一つひとつの部品形状・点数が、新製品上市時毎の半年単位で変化するため、自動化が困難なアソートを手作業に頼らなければならない労働集約型の現場であった。

この工場では、KPS導入前は25品目を生産していたが、日当たりの生産品目は、そのうちの20%である5品目でしかなく、1品目を5日毎に集中生産していたのである。

当時現場では、混合、充填、仕上げといった縦割りの管理を行っていたため、各工程間には大量の仕掛り在庫が存在していた。また、リードタイムも、例えば部品点数が4点あれば、1日1品目ずつ生産、アソートの1日をプラスした5日が生産リードタイムとなっていた。

このF工場が、全品種毎日生産で挑んだ生産改革は、「流れ化生産」への挑戦であった。

まず、品目を5つのグループに分け、それに従い、生産ラインも5つにグルーピング化した。グルーピング化の目的は、定量・定員生産に向けた改善であった。

輻輳していた生産ラインを、川下からの「生産の流れ」に沿って川上に向けラインを再編成し、製品群毎の設備能力ラインバランスを再構築したのである。

ライン構成の検討作業での最大の課題は、ライン間で競合する設備の対応である。今回の検討では、大量生産の視点では能力が低すぎるという理由で使われなくなっていた設備が充分機能できると判断され、再利用された。設備投資は、万策尽きたときの最終手段であり、従来の生産の効率化の視点ではなく、全品種毎日生産をする視点で検討する必要がある。

この「流れ化生産」の改革により、現場管理も従来の縦割り管理から、生産の流れに沿った管理に移行した。この現場管理の変更により、川下で必要な量だけ川上で生産する仕組みを作ることが可能となり、工程間にあった大量の仕掛り在庫が激減した。さらに川下が必要とする生産量のみを部品生産するようになったため、当日生産、翌日出荷が可能となり、リードタイムも激減した。

「流れ化生産」が現場に定着してくると、「かんばん」の生産が見えてくるのである。

(2)「カンバン」で毎日生産パターン

現場への生産を指示する生産指図書は、生産管理担当者が、生産計画に基づき、ライン状況・人員状況を現場確認し、作成するのであるが、この生産計画自体が、販売見込みで左右されるため、頻繁に変更されるのが常である。その都度、生産管理担当者は、指図書の変更作業に相当な時間を費やしている。

「流れ化生産」の体制が整うと、仕上工程からの引きの生産であるため、仕上工程で作る必要がある数量のみを生産管理担当者が指図すればよいことになる。仕上工程への指図は、平準化生産体制からすれば、月単位を単純に操業日数で割ればよいわけであるから、月一回の指示を出せばよい。あとは実際の日々の売れの状況に合わせ、現場の中を「カンバン」が動く。結果、生産現場から生産指図書がなくなるのである。

(3)労働集約型生産ラインでの成果

1. 工程間仕掛り在庫の削減


図表は、KPS導入前と導入後の生産現場の工程間仕掛り在庫である。アソート部品としての小袋の在庫量が激減していることが分かる。

2. リードタイムの短縮

「流れ化生産」により、アソート部品としての仕掛品が激減したことは、同時に生産リードタイムが短縮されたことを意味する。すなわち、川下が必要としない無駄な部品を作らない日数分だけ、リードタイムが短縮できたのである。今回の例では、4日かかっていた生産リードタイムを1日にまで短縮することが出来た。

従来生産方式

従来式生産方式

KPS流れ化方式

KPS流れ化方式

3. 平準化実現による全品種毎日生産

ラインのグルーピング化による流れ化が定着し、生産の平準化が可能となり、全品種毎日生産ができるようになった。

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