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経営意思決定に貢献する原価管理のあり方

6. 経営羅針盤としての原価管理

原価管理は、製造活動の結果報告や財務会計の付随業務ではなく、製造業の経営意思決定をリードしたり、あるいは経営意思決定のミスリードを防ぐものであります。
 
製造業における経営羅針盤としての原価管理の役割を総括します。

テーマ 視点
1 製品戦略立案への貢献
  • 受注量対応で損益分岐点を見ながら、製造時間あたり収益性の高い製品への集中
  • 既存の資源の固定費や共通材料など製造原価上のシナジーを生かした製品追加
2 原価企画支援
  • 現製品のモデルチェンジや次期製品の開発にあたって、顧客価値の視点で原価維持、削減を検討しながら、効用をレシピー、製造仕様として作りこんでいく
3 ロスや生産オペレーションの機会損失削減
  • 製造プロセスで、認識されていないロスやキャッシュフローを可視化する
  • ロスの発生原因と発生量を可視化し、施策による改善可能な時間当たりの利益やキャッシュフローを見積もる
4 工程編成改善
  • 工程単位の製品別時間単位原価(=売価差での利益)を可視化し、工程編成改良による投資効果改善可能性を追求する。
  • 制約理論に基づき、特定の製品製造指示に対してある工程の能力ネックが、生産ライン全体に与える波及損失を可視化し、当該工程の改善投資案策定と投資効果評価を提言する。
  • 工程単位の原因別計画外停止が生産ライン全体に与えた波及損失を可視化し、原因別停止に対する改善施策をプロモートする。
5 部門業績評価の指標提供と動機づけ
  • 予算原価や標準原価と実際原価との差異(原価差異)を要因別に管理し、営業部門も含めて管轄部門の責任を経済価値として可視化する。

また、サプライチェーンや生産活動のプロセスごとの成果は、そのプロセスの役割に相応しい指標で有効性や収益性を示すべきでしょう。
 
さらに、企業価値や、フリーキャッシュ、ROAなど財務視点での企業レベルの指標は、それがサプライチェーン、生産工程の現場まで個々が実施可能な目標として展開されなければ、個々の活動が全体の成果に繋がりません。
プロセスや工程ごとの指標は、そのように全体の企業価値に繋がるように設計し、検証されなければならないでしょう。

経営意思決定に貢献する原価管理のあり方

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